Ammattikorkeakoulu-uudistus käynnistyi aikanaan päätavoitteena koulutuksen tason nostaminen. Sitä, mitä tason nostamiselle kokeiluvaiheessa tarkoitettiin, ei erityisemmin oltu määritelty missään yhteydessä - lukuun ottamatta opetushenkilöstölle asetettua vaatimusta nostaa tutkintotasoaan. Kokeiluyksiköillä oli joka tapauksessa suuri vapausaste linjata toimintaansa haluamiensa tavoitteiden suunnassa. Erääksi painoalueeksi, kuitenkin opetusministeriön ohjauksen avulla, nousikin kirjasto- ja tietopalvelujen kehittäminen, koska niillä nähtiin olevan merkittävä rooli koulutuksen tason nostamisessa.
Kokeiluaikoina kirjastoja kehitettiin pääosin opetusministeriön erillisrahojen turvin. Tämä loi puitteet vaatimustason nostamiselle myös kirjastopalvelujen kohdalla, ja on osaltaan vaikuttanut ko. palvelujen pitkäjänteiseen kehittämiseen. Tällä asialla on merkitystä paitsi ammattikorkeakoululle itselleen, myös alueelle, jossa ammattikorkeat toimivat. Kehittämiseen vaikutti sekä ammattikorkean sisällä että myös ammattikorkeastatusta haluavien oppilaitosten sisällä se, että kirjasto- ja informaatiopalvelujen tasoarviointia tehtiin joissakin ammattikorkeissa (jopa vuosittain) tapahtuneiden ammattikorkeakoulujen toimilupamuutosesitysten yhteydessä. Arviointien seurauksena oppilaitokset käynnistivät kirjastojensa palvelujen kehittämisen resursoimalla toimintaan merkittävästi.
Ammattikorkeakoulun keskeisiä toimijoita ovat sekä opetushenkilöstö että opiskelijat. Kirjastopalvelujen tavoitteena on tietenkin mahdollisimman hyvien opiskelumahdollisuuksien luominen ammattikorkean opiskelijoille, ja toisaalta opetushenkilöstön toiminnan tukeminen mm. opetusmateriaalia hankkimalla. Rooli on korostunut varmastikin juuri siksi, että opiskelun luonne on muuttunut merkittävästi. Esimerkkeinä tästä mm. se, että itsenäisen opiskelun määrä on lisääntynyt ja samoin tarve vieraskieliseen opiskelumateriaaliin. Nämä muutokset edellyttävät, että kirjastoissa panostetaan sekä perinteisiin että elektronisiin kokoelmiin, asiakaspalveluun, kirjaston tiloihin, palveluista tiedottamiseen ja henkilöstön koulutukseen.
Kirjasto on mitä keskeisin osa opiskeluympäristöä. Kun kirjastopalveluja tarkastellaan opiskeluympäristönäkökulmasta, tulee keskeiseen asemaan kirjastohenkilöstö sekä heidän käsityksensä kirjastopalvelujen laadusta. Itse kirjastopalveluiden suurkuluttajana tiedän, miten suuri merkitys on palvelulla, jonka saa osakseen hankkiessaan materiaalia opiskelujaan varten. Jos palvelu ontuu, se heijastuu opiskelumotivaatioon, jaksamiseen ja sitä kautta luonnollisesti myös suorituksiin. Kirjastohenkilöstö on siten eräs korkeakoulun kriittinen menestystekijä. Tästä aiheutuu ymmärrettävästi paineita myös kirjastohenkilöstön jatkuvaan kouluttautumiseen ja uuden tiedon hankintaan, jotta palvelu olisi mahdollisimman korkealaatuista.
Se, mitä kirjastopalvelujen laatu tarkoittaa, on syytä nostaa kirjastoja kehitettäessä henkilöstön kanssa keskusteltavaksi. Osa laadusta merkitsee riittäviä, asianmukaisia kokoelmia; osa sitä, miten asiakkaat löytävät ja saavat haluamansa aineiston; osa on tehokkuutta ja siten myös taloudellisuutta; osa alueen väestön palvelumahdollisuuksia, ja unohtaa ei saa myöskään kirjastopalvelujen ympäristöasioiden huomioonottamista. Kirjastot eivät tarvitse välttämättä erillisiä laatukäsikirjoja tms. valmiita laatusysteemejä toimintansa kehittämisessä. Tärkeää on se, että henkilöstö keskustelee toiminnan painotuksista keskenään, sopii yhteisistä menettelytavoista ja pohtii myös sitä, mistä eri toiminnoissa tunnistaa korkean laadun. Kun näitä asioita käsitellään yhdessä, saadaan organisaation oma laatukulttuuri vähitellen vahvistumaan. Nykyiset edistyneemmät laatustrategiat lähtevät myös siitä, että jokainen palvelun tuottaja määrittelee itse oman toimialansa laatutavoitteet.
Ammattikorkeakoulujen kirjastot täydentävät yleisten kirjastojen ja tieteellisten kirjastojen palveluja tuomalla ammatillisesti suuntautuvan aineistokokoelmansa ja asiantuntijuuden alueelliseksi resurssiksi. Alueen tietopalvelutoimintaa ja resursseja voidaan vahvistaa myös kehittämällä uusia palveluja yhdessä yhteistyökumppaneiden kanssa. Tässä verkostoitumisessa on tärkeää muistaa toisaalta voimavarojen yhdistäminen, mutta toisaalta myös se, että yhteistyössä olennaista on molempien osapuolten hyötyminen.
Kirjastotoiminnassa haasteena on irrottautuminen edeltäjäoppilaitosten perinteistä sekä mahdolliset hallinnolliset epäselvyydet, joka vaikuttavat väistämättä ainakin kirjastojen henkilöstön asemaan. Jos ammattikorkean ylläpitäjällä on myös ammatillisia oppilaitoksia, on oma haasteensa näiden oppilaitosten kirjastojen kehittäminen. Ammattikorkea voi mielestäni tarjota tässä asiantuntijuutta oppilaitosten käyttöön, koska tavoitteenahan on myös 2. asteen oppilaitosten kirjasto- ja tietopalvelujen kehittäminen niiden perustehtävää tukevina palveluina. Ammattikorkeakoulukirjasto on siis merkittävä osa ammattikorkean opiskeluympäristöä. Siksi ei ole yhdentekevää millä tavoin toimintaa resursoidaan ja hallinnoidaan. Muistettava on, että kirjastojen tavoitteellinen eteenpäinvieminen edellyttää toiminnan asiantuntijajohtoista kehittämistä.
Miten organisoida kirjastotyö
Organisaatiorakenne luo viestintäkanavat ja määrittelee päätöksenteon hierarkian.
Korkeakoulukirjastossa organisoitumista pitää tarkastelle kahteen suuntaan: mikä on kirjaston organisatorinen asema korkeakoulussa, ja toisaalta miten kirjasto sisäisesti organisoituu.
Perinteisesti ovat eri aihealojen kirjastot syntyneet ko. substanssiyksikön yhteyteen. Niiden organisatorinen asema on ollut olla osa tätä ainelaitosta, koulutusalayksikköä tms. Toinen, ja nykyisin yleisempi tapa on organisoida kirjasto koko korkeakoulussa omaksi yksikökseen, erilleen alakohtaisista yksiköistä. Tästä saavutetaan mm. sellainen etu, että kirjaston asiantuntemus tulee kokonaan käyttöön. Vaarana on tosin etääntyminen perusyksiköistä.
Erityisen 'keskusyksikön' olemassaolon tärkeys korostuu tänä aikana, jolloin organisaatiossa on löydyttävä ammattialan tunteva taho, joka esimerkiksi päättää mihin konsortioihin kirjasto sitoutuu. Tällaisen yhteisen elimen puuttuminen esimerkiksi Saksan kymmeniltä pieniltä Max Planck -tutkimuslaitosten kirjastoilta on noussut esiin nyt elektronisten lehtien aikakaudella.
Tietoja jakavan organisaation tulostavoitteet pitäisi määritellä vaikuttavuustavoitteina.
Tällöin havaitaan, että kirjastolla on suoraa vaikutusta opiskelijaan, opettajaan ja tutkijaan. Onko tällainen toiminta 'tukipalvelua'? Kirjastotoiminnan tarkastelu tukipalvelu - itsenäisesti vaikuttava toiminta -akselilla kaivannee myös keskustelua.
Vaikuttavuutta on paljon vaikeampaa mitata kuin vaikkapa yksikkökustannuksia (mk/laina, mk/kirjastokäynti,.). Vaikuttavuuden selvittäminen olisi kuitenkin kehittämisen arvoista, sillä usein käy niin, että "saamme sitä mitä mittaamme". Kirjaston tulostavoite ei voi olla pelkästään mahdollisimman suuri lainamäärä, vaan kirjaston palveluiden vaikuttavuus, jonka mittaamisen kehittäminen on suuri haaste kirjastoalalle. Epäsuoria mittareita kuten asiakaskyselyjä voidaan käyttää, mutta oleellista näissä kyselyissä on se, miten kysymyksen asettelu tehdään. Viime talvena Oulussa kysyttiin joukolta korkeakouluopiskelijoita kenen puoleen he kääntyvät hankkiessaan opinnäytetyössään tarvitsemia tietoja. Tuloksena oli, että kirjaston puoleen käännyttiin enemmän kuin esim. opettajan puoleen!
Kirjaston sisäinen organisoituminen
Kirjastossa on palvelusta kyse. Palvelun laadun ulottuvuuksia ovat: luotettavuus, ammattitaito, tavoitettavuus, kohteliaisuus, vuorovaikutus, uskottavuus, turvallisuus, asiakkaan ymmärtäminen. Palvelun arvo asiakkaalle voidaan määritellä mm. että sen arvo on sitä suurempi, mitä enempi se tuo tuloksia asiakkaalle ja miten hyvä palveluprosessin laatu on. Arvoa taas vähentävät hinta ja muut palvelun hankkimisesta aiheutuneet kulut, esimerkiksi matka tai aikaviive. Asiakkaan odotuksilla on myöskin vaikutusta koettuun palvelun arvoon. Asiakaspalvelussa toimiva henkilö viime kädessä räätälöi kullekin asiakkaalle yksilöllisen palvelun.
Organisaation tehokkuutta voidaan kasvattaa ajattelemalla aivan uudestaan niitä prosesseja, joita töihin kuuluu. Eräs tällaista ajattelua esittelevä koulukunta puhuu reengineeringistä (Hammer 1994). Reengineeringissä määritellään ensin mitä organisaation tulee tehdä ja vasta sitten, miten se tehdään. Toisekseen ei niinkään katsota, mitä on, vaan keskitytään siihen mitä pitäisi olla. Työprosessit tulee suunnitella mahdollisimman yksikertaisiksi, ja organisaatio tällaista pyrkimystä tukevaksi. Tietotekniikka antaa ratkaisevasti uusia mahdollisuuksia prosessien uudelleen muokkaamiseen ja uusiin palvelukonsepteihin. Jotkut päätyvät niinkin yksinkertaiseen organisaatiorakenteeseen, jossa ainoa rekenne on "joukko yhdessä työskenteleviä ihmisiä". Ja ihmiset kommunikoivat juuri niiden henkilöiden kanssa, joiden kanssa haluavat ja katsovat tarpeelliseksi.
Samaan tulokseen tulee myös hiljan lanseerattu Älykäs organisaatio -ajattelu (Pinchot 1996). Älykkäässä organisaatiossa ei keskitetyn johdon määräyksiä tarvita esim. mittakaavaetujen löytämiseksi, vaan sen tekevät organisaation toimijat itse. He hakeutuvat yhteistoimintaan, jos näkevät sen hyödylliseksi. Ympäröivän maailman monimutkaisuus tunnustetaan ja toiminnan rakenne määräytyy aina kulloisenkin esillä olevan ongelman mukaan. Kun haasteet muuttuvat, ihmiset muuttavat työprosessejaan, yhteyksiään ja suhdettaan tekniikkaan. Pyrkimyksenä on byrokratian välttäminen, esimiesten vallasta asiakkaiden valtaan.
Älykkään organisaation lähtökohtana on sallia samanlaisia toimintoja organisaation eri osissa. Ne tulevat halvemmiksi kuin byrokratiaan kuitenkin syntyvä päällekkäisyys, koska niiden sallitaan vapaasti kilpailla keskenään. Valinnan vapaus on edellytyksenä sille, että organisaation jäsenet kasvavat tekemään vastuullisia valintoja. Keskushallinnon aiheuttamaksi suurimmaksi kustannukseksi voi muodostua se, että se tukahduttaa itseorganisoituvan järjestelmän elinvoiman. Jokainen on työpaikalla myös siksi, että kehittäisi omaa työtänsä. Aikaa uusille haasteille saadaan ensi sijassa siitä, että entiset työt tehdään eri lailla kuin ennen. Kokeilevan kehittämisen kautta on etsittävä parempia tapoja tehdä se, mikä pitää tehdä.
Kirjaston tämän päivän organisaatiopuheenvuoroista yksi mielenkiintoisimmista on Maatalouskirjaston kehitystä oppivaksi organisaatioksi kuvaava työ (Myllys 1998). Malliin sisältyy ajatus jatkuvasta kehittämisestä ja kehittymisestä. Sillä on valmiudet vastata toimintaympäristön muuttumista koskeviin haasteisiin.
Kirjastojen on nykytilanteessa ryhdyttävä tarjoamaan täysin uusia palveluita sekä suunnattava uudestaan vanhojen palvelujen tuotantoa. "Tämä johtuu käyttäjien uusista tarpeista ja toimintaympäristön muuttumisesta." Korkeakoulukirjastojen lähikehityksen piirteiksi Myllys arvioi
- toimintojen tehostumisen kirjastojen välisen yhteistyön ja atk:n ansiosta
- vapautuvien resurssien suuntaaminen elektronisten tallenteiden käsittelyyn ja aineistojen sisällön tuntemusta vaativiin tehtäviin.
"Kirjastot on kytkettävä tietoverkkojen hyödyntämisen suunnitteluun ja toteuttamiseen korkeakouluissa." Koska henkilökunta ei lisäänny on nykyisen henkilökunnan työt organisoitava toisin, ja muutosten edellyttämä koulutus järjestettävä. Maatalouskirjasto on panostanut elektronisten välineiden kehittelyyn ja henkilökunnan kehittämiseen moniammatilliseksi.
Prosessissa on käytetty kehittävän työntutkimuksen menetelmää, joka ottaa huomioon tutkittavan työn erityisluonteen, mutta on raskas: kuvattu maatalouskirjaston prosessi kesti kuusi vuotta. Raskaaksi menetelmä tulee paitsi pitkän kestonsa niin myös sen johdosta, että kehittämistoiminta synnyttää jatkuvasti uutta toimintaa. Kehitysmatkan tuloksena toimenkuvat ovat laajentuneet, uusia yhteistyösuhteita on käynnistetty, työtä koskevat ajattelumallit ovat uusiutuneet, valmiudet itse arvioida ja kehittä toimintaa ovat nyt huomionarvoisia, kehittämiseen osallistuminen ja sitoutuminen muutokseen on laajaa. Jotta päästäisiin eroon nykytoiminnan ongelmista etsitään kokeiluin ja seurannan avulla muutosta toimintatapoihin. Konkretia lähimenneisyydessä voidaan kuvata kehittävän työntutkimuksen termein: integroidun kirjastojärjestelmän käyttöönotto työvälineeksi vaikutti työnjakoon, integroi senkin, ja lopulta päädyttiin tiimityöhön.
Oleelliselta näyttää se, että pitää olla keinot reagoida ulkoisiin muutoksiin, joita tulee koko ajan.
Maire Mäki, kehitysjohtaja KL, Oulun seudun ammattikorkeakoulu, maire.maki@oamk.fi
Pirkko Pietiläinen, kirjaston johtaja FK, Oulun seudun ammattikorkeakoulu, pirkko.pietilainen@oamk.fi
Lähteet:
Hammer Michael & James Champy (1994): Reengineering : toiminnan uudelleenrakentaminen. Helsinki, Rastor
Myllys Heli (1998): Maatalouskirjaston kehittyminen oppivaksi organisaatioksi. Tampere, Tampereen yliopisto, informaatiotutkimuksen laitos
Pinchot Gifford & Elizabeth Pinchot (1996): Älykäs organisaatio. Maarianhamina, Mermerus