Viime vuosikymmenen tärkeimmän koulutuksellisen uudistuksen myötä rakentui tieteellisten korkeakoulujen rinnalle ammattikorkeakoulujärjestelmä, jonka tehtävänä on antaa ei-yliopistollista korkeakouluopetusta (Lampinen 1995, 11; Maljojoki 1995; 135). Järjestelmä luotiin vahvistamaan ammatillista osaamista ja tavoitteena oli luoda korkeakoulu, jossa yhdistyvät ammatillinen osaamisen ja koulutuksen perinne sekä kunkin alueen työelämän kehittämistarpeet. Kehittämistyön painopisteiksi nostettiin ammatillisuus, käytännöllisyys ja alueellisuus (Sutinen 2000, 10).
Ammattikorkeakoulu-uudistuksessa, joka on muodostunut ammatillisen koulutuksen järjestelmästä, liitettiin yhteen useita ammatillisia oppilaitoksia. Yhdistämisellä tavoiteltiin kustannussäästöjä, hallinnollista tehokkuutta sekä pedagogista syvyyttä (Lampinen 1995, 23). Uudistuksessa ja kehittämisessä oli hahmoteltava myös uudet organisatoriset rakenteet, kommunikaatiojärjestelmät, kannustusmenettelyt, koulutusratkaisut ja johtamisjärjestelmät. Ammattikorkeakoulu-uudistus onkin ollut merkittävä ja sen vaikutukset moniulotteiset. Ammattikorkeakoulu-uudistuksen arveltiin muokkaavan myös Suomen kirjasto- ja tietopalvelukenttää (Ammattikorkeakoulujen kirjasto- ja tietopalvelut 1998 - 2003 1999, 12); onhan kirjastopalveluiden kehittäminen liittynyt uudistuneeseen oppimisympäristöajatteluun (Raudaskoski 2000, 128).
Kirjastonjohtajat ja muut kirjastoalan ammattilaiset edustavatkin uusimmassa suomalaisessa koulutusorganisaatiossa, ammattikorkeakouluorganisaatiossa, sille aivan uutta asiantuntijakulttuuria, sillä ammattikorkeakouluissa ei ollut kovin vakiintunutta kirjastotoimintaa muutamin poikkeuksin (Kankaanrinta 1992).
Koulutusuudistus synnytti ammattikorkeakoulukirjastot
Koska keskiasteen oppilaitoksista rakentuneissa ammattikorkeakouluissa ei ollut korkeakoulumuotoisen opettamisen ja opiskelun edellyttämiä kirjasto- ja tietopalveluita kuin muutamin poikkeuksin, alettiin ammattikorkeakouluihin suunnitella ja perustaa opetusministeriön myötävaikutuksella kirjasto- ja tietopalveluita kiivaaseen tahtiin. Kirjasto- ja informaatiopalveluihin kiinnitettiin huomiota myös siksi, että korkeakoulujen arviointineuvoston ja sen toimilupajaoston yhtenä arviointiperusteena ammattikorkeakoulujen toimilupaa harkittaessa olivat kirjasto- ja tietopalvelut.
Vaikka ammattikorkeakoulujen kirjasto- ja tietopalvelut ovatkin kehittyneet nopeasti ja niiden voimavarat ovat kasvaneet sekä palvelut kehittyneet, kirjasto- ja tietopalvelutoiminnan sisällöllinen kehittäminen osoittautui kokeilun alussa useissa ammattikorkeakouluissa puutteelliseksi. Kehittymistä jarruttivat kokeilussa mukana olevien oppilaitosten sisäiset erimielisyydet mm. kirjaston organisatorisesta asemasta ja kirjaston kehittämiseksi vaadittavien voimavarojen suuruudesta kuten rahasta sekä kirjastohenkilöstön koulutustasosta ja määrästä (Ammattikorkeakoulujen kirjasto- ja tietopalvelut 1998 - 2003 1999, 18).
Opetusministeriön vahva, kirjastojen kehittämistä korostava linjaus 90-luvun puolivälistä lähtien vaikutti kuitenkin voimakkaasti kirjastojen kehittämiseen. Opetusministeriön ja ammattikorkeakoulujen välillä tehtäviin tulos- ja tavoitesopimuksiin alettiin kirjata sekä kirjasto- ja tietopalvelujen yleiset kehittämistavoitteet että määritellä kaikkia ammattikorkeakouluja koskeva, kirjasto- ja tietopalveluihin käytettävä prosentuaalinen osuus ammattikorkeakoulun käyttöbudjetista (Ammattikorkeakoulujen kirjasto- ja tietopalvelut 1998 - 2003 1999, 18). Ammattikorkeakoulukirjastojen rahoitusperusta, ns. korvamerkitty, kirjastoille budjetista suoraan ohjattava rahoitus poikkeaa yliopistokirjastojen rahoituksesta, joka määräytyy yliopistojen sisäisillä päätöksillä (Häkli 1999, 26). Yliopistojen rahoitus perustuu puolestaan yliopistojen kesken jaettavaan, ensi sijassa tutkintojen lukumäärään perustuvaan laskentamalliin.
Ammattikorkeakoulukirjastojen organisointi
Ammattikorkeakoulun rakenteita muokatessa myös kirjasto- ja tietopalvelujakin organisoitiin uudella tavalla ja ammattikorkeakouluihin rekrytoitui uusia asiantuntijoita, kirjastoalan asiantuntijoita. Asiantuntijuudella tarkoitetaan taitavan ja tietyn erityisalan osaavan henkilön ominaisuuksia, jotka perustuvat perusteelliseen koulutukseen ja laaja-alaiseen kokemukseen. Näillä asiantuntijoilla on valtuutus työtehtäviinsä ja asiantuntijoille annetut kredentiaalit, valtakirjat, perustuvat joko järjestäytyneeseen ammattikuntaan, tunnustettuun oikeuteen työtehtäviinsä tai yhteiskunnan virallisten hallintoelinten tai poliittisten päätöksentekoelinten antamiin valtuutuksiin (Konttinen 1997, 53).
Osasta ammattikorkeakoulujen kirjastoja muodostettiin itsenäisiä tulosvastuualueita. Muutos oli suuri, sillä aikaisemmin kirjastot olivat olleet osa oppilaitosta ja kirjastohenkilökunta oppilaitosten rehtorien alaisuudessa työskenteleviä. Muutoksen myötä havaittiin, että kirjastoihin tuli rekrytoida myös kirjasto- ja tietopalvelualaa hallitsevia asiantuntijajohtajia; ammattikorkeakouluihin perustettiinkin 90-luvun puolivälistä lähtien kirjastonjohtajien vakansseja. Vuonna 1997 toteutetussa ammattikorkeakoulukirjastojen henkilöstökoulutusta kartoittavassa kyselyssä selviteltiin myös ammattikorkeakoulukirjastojen käytössä olevat tehtävänimikkeet. Tuolloin oli 32:ssa ammattikorkeakoulussa 8 kirjastonjohtajan nimikkeellä työskentelevää; kirjaston johtajan töitä tehtiin myös kirjastonhoitajan ja informaatikkojen nimikkeiden alla (Widenius & Viiri & Tahvanainen 1999, 79 - 82). Vuodesta 1997 lähtien on ammattikorkeakouluihin tullut lisää johtajien ja päälliköiden nimikkeillä työskenteleviä.
Ammattikorkeakoulujen sisäisen toiminnan organisointi osoittautui vaativaksi ja raskaaksi prosessiksi, koska vanhojen rakenteiden purkaminen ja uusien luominen edellytti myös toimintatapojen ja asenteiden muutosta. Pohjalainen (2000) toteaa, että varsinkin ammattikorkeakoulukirjastojen toiminnasta vastaavien asema on ollut yksi ongelmallisimpia, vaikka kirjastojen, jotka ovat ammattikorkeakouluissa useimmiten maantieteellisesti ja fyysisesti hajasijoitettuja ja toimivat hyvin monilla eri aloilla, pitäisi olla tehokkaasti ja yhtenäisesti toimivia. Kirjastojen tulisi liittyä kiinteästi myös kehysorganisaatioonsa. Pohjalainen huomauttaa, että kirjastoammattilaisia ei välttämättä arvosteta eikä vuoropuhelu oppilaitoksen muiden alojen edustajien kanssa ole toimivaa. Kaikki organisaatiot eivät olekaan kyenneet selkiyttämään toimintamallejaan tai vastuu- ja valtasuhteitaan, vaikka muutostilanteissa syntyneet valtatyhjiöt ja usein piilossakin käydyt valtataistelut vaikuttavat myös ihmissuhteisiin.
Vielä vuonna 1999 julkaistussa ammattikorkeakoulukirjastostrategiassa huomautetaan, että ammattikorkeakoulukirjastojen organisatorinen asema kehysorganisaatiossaan, henkilöstökysymykset, toimenkuvaukset ja virkanimikkeet ovat edelleenkin osin selkiytymättä. Strategiassa todetaan myös, että ammattikorkeakoulukirjastot etsivät vielä paikkaansa ja tavoittelevat tunnustettua asemaa sekä omassa kehysorganisaatiossaan että Suomen kirjastokentässä (Ammattikorkeakoulujen kirjasto- ja tietopalvelut 1998 - 2003 1999, 12).
Johtajuus ammattikorkeakoulukirjastoissa
Ammattikorkeakoulujen johtamisen haasteet ovat olleet turbulenttisessa muutoksessa vaativia. Kun kirjastonjohtajat ja muut kirjastoissa työskentelevät tulivat ammattikorkeakouluihin tässä suuressa muutosvaiheessa, on myös ammattikorkeakoulukirjastojen johtajien työkenttä muutostilanteessa ja eri johtamiseen liittyvien muotioppien viidakossa osoittautunut sangen vaateliaaksi ja kuluttavaksi. Myös tiedekorkeakoulukirjastoissa esitetyt epäilevät kannanotot ammattikorkeakoulukirjastojen tarpeellisuudesta ja ammattikorkeakoulujen kyvystä rakentaa kirjastopalvelujaan lisäsivät ammattikorkeakoulukirjastojen johtajien paineita. Ammattikorkeakoulukirjastojen rakentuminenhan ajoittui aikaan, jolloin yliopistokirjastojen määrärahoja leikattiin tuntuvasti ja ammattikorkeakoulujen epäiltiinkin nojaavan alueen muihin kirjastoihin kustannuksiin osallistumatta. Ammattikorkeakoulut mainittiin kärkevästi jopa loisiviksi asiakastahoiksi (Mäkinen 1998, 61).
Kirjastojen kehittäminen opetusministeriön voimakkaalla normatiivisella linjauksella nostatti ammattikorkeakoulujen sisällä kritiikkiä. Linjausta arvostellaan edelleen voimakkaasti ja opetusministeriön ohjausta pidetään osana sellaista muodollista suunnittelujärjestelmää ja autoritäärisenä vallankäyttönä (Santalainen & Huttunen 1993, 79), mitä ei pidetä nykypäivään soveltuvana, joskaan kirjastojen kehittyminen ilman opetusministeriön vahvaa otetta ei olisi ollut näin tuloksekasta. Kirjastonjohtajat ovat joutuneet "puolustautumaan" opetusministeriön linjauksen vuoksi ja osa johtajien työajasta kuluukin erilaisten "puolustusstrategioiden" laatimiseen.
Kirjastoissa on jouduttu noudattamaan ns. toiminnan puolustusstrategiaa, jolla haetaan organisaation olemassaololle oikeutusta ja tukea, ja jonka avulla on pyritty suojautumaan (Nummikoski 1998, 60).
Kirjastojen rakentuminen on merkinnyt 3-5 prosentin supistuksia ammattikorkeakoulujen toimialojen budjeteissa; kirjasto- ja tietopalvelut on ehkä ymmärretty pelkkänä menoeränä eikä sisällöllisenä, koko ammattikorkeakoulua ja oppimista sekä opiskelua tukevana osaamisalueena. Voimavarojen supistuksiin liittyvät muutokset heijastuvat organisaatiossa mm. asenteellisena, toiminnallisina ja rakenteellisina tekijöinä (Malkki & Kinnunen 1996, 28). Supistumiset lisäävätkin mm. Cameronin ym. (1987) mukaan riitoja ja vastakkainasetteluja ja synnyttävät erilaisia intressiryhmiä. Resurssien niukentuminen aiheuttaa myös kilpailua ja kamppailua organisaation sisäisestä vallasta.
Kirjaston johtajuus ammattikorkeakoulun tapaisissa monikulttuurisissa, hyvinkin erilaisen taustan omaavien ihmisten muodostamissa ympäristöissä, on sangen haasteellista. Koulutusalakohtaisia ajattelutapoja ja kulttuureita onkin vaikea muuttaa, mikä on sidoksissa Mälkiän ja Vakkurin (1998) mukaan mm. yliopistoissa toisaalta pitkään perinteeseen ja toisaalta laitosten henkilökunnan hitaaseen vaihtuvuuteen. Ja vaikka organisaatiot ovat tulleet yhä riippuvaisemmiksi koko organisaationsa henkisestä pääomasta, tietämyksestä, osaamisesta, tahdosta, innostuksesta sekä henkisestä että fyysisestä jaksamisesta, joutuvat kirjastonjohtajat jopa kamppailemaan olemassaolonsa oikeutuksestaan, sillä kirjastojen asema ammattikorkeakoulujen arvoketjussa ei ole vielä selkiytynyt eikä kirjaston toiminnan voimavarojen resursointi ole sekään "varmalla pohjalla". Ammattikorkeakoulujen tilanne muistuttaakin Sonnerwaldin ja Lievrouwin (1996) tutkimuksen ympäristöä, jossa tutkittiin eräässä suunnitteluprojektissa työskennelleiden, eri alan asiantuntijoiden ja erilaisten taustan omaavien projektityöntekijöiden yhteistyötä. Tutkijat havaitsivat, että yhteistyö on erityisen ongelmallista silloin, kun osallistujat tuovat projektiin oman maailmakatsomuksensa, työskentelytapansa, organisaatiokulttuurinsa ja henkilökohtaiset uskomuksensa.
Ammattikorkeakoulukirjastojen johtajuutta tarkastellessa ei voi olla myöskään sivuuttamatta kirjastonjohtajien sukupuolta; ovathan kirjastonjohtajat Suomessa pääsääntöisesti naisia. Kanter (1997), Marshall (1984) ja Ely (1994) osoittavat, että sukupuolinen imbalanssi johtajatasolla luo sellaisen organisatorisen kulttuurin, joka on naiselle suorastaan vihamielinen. Kanter havaitsi, että naiset sijoittuivatkin työyhteisössään marginaaliseen ja naisjohtajat syrjäytetään mm. epämuodollisista verkostoista. Recinello (1999) on puolestaan osoittanut, että naiset kokevat työssään miehiä useimmin pettymyksiä; naisten eteneminen heidän kompetenssistaan huolimatta on vaikeaa, heille maksetaan johtajina vähemmän palkkaa, kun taas miehet saavat sukupuolensa vuoksi valtaa ja etuja, jotka ovat naisjohtajien ulottumattomissa. Tästä on seurauksena mm. naisten alentunut itsearviointikyky tai epäonnistumisen tunne mahdollisesta onnistumisista huolimatta. Naiset kokevat myös usein, että epäonnistuminen johtuu heistä itsestään. Dahlbom-Hall (2000) väittää, että miehet saavat naiset usein tuntemaan itsensä viallisiksi, sillä miehet kohdistavat naisiin kohtuuttomia odotuksia. Naisten tulisi olla samalla kertaa miesten kaltaisia ja toisaalta heidän pitäisi omata myös muutoksiin liittyvää naisellista erilaisuutta, mitä ei välttämättä arvosteta.
Ammattikorkeakouluissa kirjastonjohtajat ovat harvoin osallisena ammattikorkeakoulujen päätöksenteossa; tulosvastuustaan huolimatta kirjastonjohtajat eivät ole mm. jäseniä kollegiossa (tai vastaavassa), jossa käsitellään koko ammattikorkeakoulua koskevia asioita. Heidän asiantuntemuksensa omaa aluettaan koskevissa kysymyksissä saatetaan jopa ohittaa. Recinello (1999) toteaa, että erityisesti teknisten sekä kaupan ja markkinoinnin alojen kulttuurinen ympäristö onkin hyvin regressiivinen. Näillä aloilla miesjohtajat ovat kilpailevia, aggressiivisia, naisia aliarvioivia ja kontrolloivia; he myös asettavat naiset asemiin, joissa ei ole valtaa (Recinello 1999, 308).
Kirjaston johtaja ammattikorkeakouluissa vertautuukin miesvaltaisissa työyhteisöissä työskenteleviin naisjohtajiin, joilla ei ole vaikuttavuutta tuotannon tekijänä.
Jos organisaation strategisessa ajattelussa on rajattu yhden prosessin omistajien tietämys ja osaaminen keskustelusta ja päätöksenteosta pois, organisaatio ei tällöin hyödynnä organisaationsa tietopääomaa täysin. Strategisessa ajattelussa tulisi kuitenkin löytää se yhteys, joka mahdollistaa tiedon, osaamisen ja koko tietopääoman jakamisen kaikkien osapuolien välillä, sillä strategisen toiminnan edellytys on vuorovaikutuksen sekä tiedon ja tietämyksen jakamista. Kirjastossa on osaamista, joka hyödyttäisi koko ammattikorkeakoulua, ja päinvastoin. Vuorovaikutus tuottaa lisäarvoa kaikille osallistujille, mutta sen onnistuminen edellyttää ymmärrystä siitä, miten mm. arvoketjut ja -verkot muodostuvat yhteistoiminnassa. Kirjasto ammattikorkeakoulun arvoketjussa liittyy saumattomasti opetukseen ja oppimiseen; kirjasto kohtaa tärkeimmässä prosessissaan, asiakasprosessissaan, opiskelijat päivittäin ja on mukana jokaisen opiskelijan valmistumisprosessissa.
Johtamisen vaikea taito
Johtamiseen liittyy paljon myyttejä. Yhden myytin mukaan johtaminen on myötäsyntyinen taito tai ominaisuus, joka vasta tekee johtajista johtajia. Johtajuus ei kuitenkaan ole mikään geneettinen ominaisuus tai salainen koodi, jota ei opittaisi (Kouzes & Posner 1997, 15 - 16). Johtajuus on käytännön taito, jota opiskellaan ja opitaan. Omaa johtajuuttaan ei voi myöskään syventää eikä hioa ellei ymmärrä, että johtajuutta ei opi kerralla.
Johtajuuttaan tuleekin kehittää jatkuvasti, sillä johtajuus on vaikeaa; erityisesti toisten ihmisten johtaminen.
Dahlbom-Hall (2000) on tarkastellut miehiä naisten johtajina sekä vallankäyttäjinä unohtamatta myöskään naisten johtajuutta. Hän toteaa, että koska johtajuus on vaikeaa, sitä täytyy alati opiskella ja omaan johtajuuteensa pitää etsiä ja löytää uutta voimaa. Erityisesti naisjohtajan kehittymisen edellytyksenä Dahlblom-Hall pitää sitä, että johtajan tulee tiedostaa ainakin kolme asiaa. Ensimmäinen edellytys sille, että nainen löytäisi oman identiteettinsä johtajana on se, että hänellä täytyy olla esikuvia myös omasta sukupuolestaan. Dahlbom-Hall väittää, että mitä paremmin tiedostaa mitä hyvä johtajuus on, keneltä johtajuutta voi oppia ja keitä käyttää esikuvinaan, sitä paremmat mahdollisuudet on kehittyä hyväksi johtajaksi. Toinen edellytys hyväksi johtajaksi kasvamiselle on se, että antaa itselleen luvan kokeilla jotakin uutta koko ajan; johtajalla tulee olla uskallusta ajatella omien rajojensa yli, uskallusta elää laajasti siten, että hän kykenee näkemään oman ulottuvuutensa suuremmissa yhteyksissä. Kolmas johtajuuden edellytys on se, että antaa itselleen aikaa pohtia mm. omaa tapaansa kommunikoida ja toimia. Johtajuuden kehittämisen edellyttäviä tietoja pitää kehittää jatkuvasti, sillä johtajuus vaatii ennen kaikkea aikaa. Ja koska kukaan ei anna kehittymiseen tarvittavaa aikaa johtajalle, tulee johtajan löytää johtajana kehittymiseensä tarvittava aika itse.
Johtajuuteen on liitetty kautta aikain erilaisia ismejä ja johtamishaasteet ovat synnyttäneet erilaisia liikkeenjohdollisia muotioppeja kiivaaseen tahtiin. Tehokkuutta ja uusia toimintatapoja on yritetty löytää niin laatujohtamisesta (TQM), liiketoimintaprosessien uudelleensuunnittelusta (BPR), tasapainotetusta tuloskortista (BSC), muutosjohtamisesta kuin kompetenssijohtamisestakin. Viimeisin johtamisen ismi on tietojohtaminen, joka laajentaa johtamisen alaa. Tietojohtaminen kytkeytyy tietoon ja tietämykseen liittyvien tiedon ja tietämyksen tarpeiden tunnistamisen, hankinnan, tuotannon, varastoinnin, jakelun ja käytön prosesseihin. Tähän perinteiseen tiedon hallinnan sykliin lisätään tietojohtamisessa vielä inhimilliseen ajatteluun ja kokemukseen perustuvan tietämyksen hallinta. Tietojohtamisessa korostetaan tietojohtamisen inhimillisiä ja sosiaalisia ulottuvuuksia ja se nivoutetaankin usein yleis- ja henkilöstöjohtamiseen, missä johtajuudella (leadership) on keskeinen merkitys (Huotari & Iivonen 2000, 5).
Kumppanuus johtamisen apuna
Ammattikorkeakouluissa on eletty 90-luvun alusta alkaen valtavaa muutos- ja murrosvaihetta, jolloin entiset toimintatavat on kyseenlaistettu ja rakenteita muutettu. Vaikka erilaisuus ja konfliktit ovat oleellisia komponentteja innovatiivisissa ja luovissa organisaatioissa, viestivät ammattikorkeakoulukirjastojen mm. osin selkiintymätön asema kehysorganisaatiossaan, osin kirjaston omistajuuden tunnustamattomuus ja edelleenkin ratkaisemattomat henkilöstökysymykset korkeakoulun ja korkeakoulukirjaston välisen vuorovaikutuksen ja yhteistyön riittämättömyyttä. Ammattikorkeakoulun ja korkeakoulukirjaston väliset ongelmat osoittanevat, että kumppanuuden rakentuminen, mitä esimerkiksi Ståhle ja Laento (2000) pitävät yhtenä tärkeimpänä strategisena ydintaitona sekä yrityksille että yksilöille, ei ole täysipainoisesti kehittynyt.
Kumppanuus tarkoittaa Ståhlen ja Laennon (2000) mukaan sekä yrityksen ulkoisia partnerisuhteita että sen sisäistä toimintakulttuuria, joissa toimijoina ovat ihmiset, ja joiden varaan kumppanuuskin rakentuu. Koska kumppanuus ei ole myötäsyntyistä, sitä pitää rakentaa kuten johtajuuttakin, johon kumppanuuden taito sisältyy.
Strateginen kumppanuus yhdistää tietopääomia siten, että kumppanit saavuttavat merkittävää strategista etua itselleen. Strategisessa kumppanuudessa molemmilla osapuolilla onkin tasavahvat roolit, jotka täydentävät toisiaan. Kumppanien riippuvuussuhde edellyttää syvällistä oman tietopääoman käyttöönottoa ja sen paljastamista tai sen strategisesti merkittävän osan luovuttamista yhteiseen käyttöön.
Kirjasto arvoketjun osana
Raudaskoski (2000) väittää, että ammattikorkeakoulut ovat joutuneet kohtaamaan kehittämistyössään identiteettikriisin, joka heijastaa arvokeskustelun puuttumista. Ammattikorkeakoulujen perustamisvaiheessa kokonaisvaltainen arvokeskustelu koulutuksen määrittelystä ja tehtävästä jäivät toissijaisiksi ja uudistusta lähdettiin toteuttamaan toiminnallisella tasolla. Raudaskosken mukaan uudistuksen toteuttaminen toiminnallisella tasolla ei ole merkinnytkään todellista muutosta, sillä arvokeskustelun - jota ei ole käyty - tulisi liittyä aina myös koulutuksen määrittelyyn ja tehtävään. Ammattikorkeakoulujen toimilupa-anomusten sisällönanalyyttisen tarkastelun perusteella ammattikorkeakoulujen yleistä toimintaa ohjaaviksi arvoiksi onkin noussut tehokkuuden ja taloudellisuuden näkökulma.
Kun Raudaskosken mukaan ammattikorkeakoulutuksen toimintafilosofiasta ei ole käyty riittävää arvokeskustelua, josta kehittämistyön olisi lähdettävä, ei ammattikorkeakoulukirjastojen toimintafilosofiastakaan ole käyty riittävästi arvokeskustelua, vaan kirjastojen toiminta käynnistettiin nopeasti. Vaikka korkeakoulumuotoinen opiskelu ja oppiminen edellyttääkin toimivia kirjasto- ja tietopalveluja, olisi arvot pohdittava ja Airaksisen (1995, 234) ajattelun tavoin laitettava ne ensin järjestykseen; vasta sen jälkeen on toimittava. Ammattikorkeakouluissa on pohtimatta mm. kysymykset Mikä on kirjaston merkitys oppimisprosessissa? Mikä on kirjaston todellinen merkitys ammattikorkeakoulun asiakkaille? tai Mikä on kirjaston todellinen merkitys ammattikorkeakoulun arvoketjussa?
Koska arvokeskustelua ei ole käyty eikä kirjaston arvo ja merkitys oppimisen osana ole selkeää, ammattikorkeakoulukirjastot eivät ole 10-vuotisesta historiastaan huolimatta saaneet olemassaolon oikeutustaan eikä kirjastonjohtajuus ole sekään saanut oikeutustaan. Kun ammattikorkeakoulu on löyhä, eri toimialoista muodostuva yhteenliittymä, joka rakentuu vuosikymmenien aikana kehittyneisiin perinteisiin, ja joissa erilaiset identiteetit ja kulttuurit ovat vaikeasti yhteen sovitettavissa, niin myös kirjaston asettuminen tähän, erilaisista kulttuureista rakentuvaan ammattikorkeakouluun on työlästä. Pitkiin perinteisiin nojautuvien laitosten muuttuminen vaatiikin enemmän ponnisteluja kuin kehittymässä oleva kulttuuri (Minzberg 1994, 413).
Kun kirjaston merkitystä ja arvoa ei ole sisäistetty, heijastuu tämä myös organisaation käyttäytymiseen. Kun organisaatioiden tapa toimia strategisine valintoineen sisältää arvot, ja joita ovat ammattikorkeakouluissa Raudaskosken (2000, 163) mukaan tehokkuus ja taloudellisuus, ohjaavat nämä sisäistetyt arvot toimintaa ja käyttäytymistä. Ja jos strategisessa päätöksenteossa on linjattu kirjasto yhteisestä organisaation tietopääomasta pois tai jos sen toiminta ei nivoudu organisaationsa arvoihin, miten kirjastolla voi olla legimiteettiäkään.
Kun strategisen ajattelun avulla saadaan yhteinen ymmärrys siitä, mihin tulevaisuus kiinnitetään, näyttävät visiot organisaatiolle suunnan ja antavat sille olemassaolon oikeutuksen. Visiot sisältävät ja antavat arvoille myös legimiteetin. Kun arvoista syntyy legimiteetti, ohjaavat sisäistetyt arvotkin vaistomaisesti kohti oikeaksi arveltua käyttäytymistä.
Marja Widenius, kirjastonjohtaja, Kemi-Tornion ammattikorkeakoulu, marja.widenius@tokem.fi
Lähteet:
Airaksinen, Timo (1995): Sivistysyliopiston uusi tuleminen. Teoksessa Yliopisto-opetus. Korkeakouluopetuksen haasteita, ss. 228 - 239 / toim. J. Aaltola & M. Suortamo. Helsinki, WSOY.
Ammattikorkeakoulujen kirjasto- ja tietopalvelut 1998 - 2003 (1999). Visioita ja kehittämishaasteita / ARENE ry.:n kirjasto- ja tietopalvelutyöryhmä. Teoksessa Mahdollisuuksia ja muutosenergiaa, ss. 9 - 39. Helsinki, Opetusministeriö.
Cameron, Kim & Kim, Myung & Whetten, David (1987): Organizational Effects of Decline and Turbulence. Julkaisussa: Administrative Scinence Quartely, 32/1987, ss. 222-240.
Dahlbom-Hall, Barbro (2000): Mies naisten johtajana. Helsinki, Yliopistopaino.
Ely, R. (1994): The social construction of relationships among professional women at work. Teoksessa Women in Management. Current Research Issues / eds. M. Davidson and R. Burke. London, Paul Chapman.
Häkli, Esko (2000), Yliopistokirjastojen rahoitus tänään ja tulevaisuudessa. Julkaisussa Signum, vol. 33, no 2/2000, ss. 26 - 29.
Kankaanrinta, Anneli (1992): Ammattikorkeakoulujen kirjasto- ja tietopalvelujen kehittäminen. Helsinki : Opetusministeriö, 1992.
Kanter, R. (1977): Men and Women of the Corporation. Harper.
Konttinen, Esa (1997): Professionaalinen asiantuntijatyö ja sen haasteet myöhäismodernissa. Teoksessa Muuttuva asiantuntijuus, ss. 48 - 61 / toim. Juhani Kirjonen & Pirkko Remes & Anneli Eteläpelto. Jyväskylä, Jyväskylän yliopisto, Koulutuksen tutkimuslaitos.
Kouzes, James M. & Posner, Bayy Z. (1997): The Leaderhip Challenge. How to Keep Getting Extraordinary Things Done in Organizations. San Francisco, Jossey-Bass Publishers.
Lampinen, Osmo (1995): Ammattikorkeakoulujen kehittämisen vaihtoehdot. Teoksessa Ammattikorkeakoulut - vaihtoehto yliopistoille, ss. 11 - 25 / toim. Osmo Lampinen. Helsinki, Gaudeamus.
Maljojoki, Pentti (1995): Ammattikorkeakoulujen kehittämisdynamiikka. Teoksessa Ammattikorkeakoulut - vaihtoehto yliopistoille, ss. 135 - 154 / toim. Osmo Lampinen. Helsinki, Gaudeamus.
Malkki, Pertti & Kinnunen, Juha: Voimavorojen muutokset ja säästöpäätökset 1990-luvulla korkeakouluissa. Kuopio, Kuopion yliopisto, Terveyshallinnon ja -talouden laitos. Kuopion yliopiston julkaisuja E. Yhteiskuntatieteet, 42.
Marshall, J. (1984): Women Managers. Travellers in an Male World. Chichester, John Wiley & Sons.
Minzberg, H, (1994): The Rise and Fall of Strategic Planning. Englewood Cliffs, Prentice Hall.
Mäkinen, Riitta (1998): Kuka maksaa maksuttomuuden? Signum, vol. 31, no 4/1998, s. 61.
Mälkiä, Matti & Vakkuri, Jukka (1998): Strateginen johtaminen yliopistoissa. Uuden toimintatavan mahdollisuudet ja haasteet. Teoksessa Strateginen johtaminen yliopistossa ss. 5 - 32 / toim. Matti Mälkiä & Jarmo Vakkuri. Tampere, Tampereen yliopisto.
Pohjalainen, Seija (2000): "..kirjaston asemasta ja itsenäisyydestä organisaatiossa täytyy vielä keskustella". Julkaisussa Kreodi 1/2000. http://www.tokem.fi/kreodi/kreodi2000/1_2000/8.html [Tulostettu 11.01.2001].
Raudaskoski, Leena (2000): Ammattikorkeakoulun toimintaperustaa etsimässä. Toimilupahakemusten sisällönanalyyttinen tarkastelu. Jyväskylä, Jyväskylän yliopisto.
Recinello, Shelley (1999): The Emergenge of a Powerful Female Workforce as a Threat to Organizational Indentity. What Psychoanalysis Can Offer. Julkaisussa: American Behavioral Scientist. Vol. 43, No. 2, October 1999, ss. 301 - 323.
Santalainen, Timo & Huttunen Pekka (1993): Strateginen johtaminen julkisessa hallinnossa. Helsinki, Weilin+Göös.
Sonnerwald, Diane H. & Lievrouw, Leah A. (1996): Reflektiivinen käytäntö. Kokemuksia informaatiojärjestelmän suunnittelua käsittelevästä laadullisesta tutkimuksesta. Julkaisussa Informaatiotutkimus, Vuosikerta 5, 1996:1.
Ståhle, Pirjo & Laento, Kari (2000): Strateginen kumppanuus - avain uudistumiskykyyn ja ylivoimaan. Helsinki, Werner Söderström Osakeyhtiö.
Sutinen, Päivi (2000): Ammattikorkeakoulujen jatkotutkinnot. Kansallinen tulevaisuusstrategia kansainvälistyvälle osaamismarkkinoille. Helsinki, ARENE, Ammattikorkeakoulujen rehtorineuvosto.
Widenius, Marja & Viiri, Marjariitta & Tahvanainen Iris (1999): Mahdollisuus asiantuntijuuteen. Ammattikorkeakoulujen kirjastohenkilöstön koulutustarvekysely. Teoksessa Mahdollisuuksia ja muutosenergiaa, ss. 73 - 114. Helsinki, Opetusministeriö.