Yksilöllinen ja yhteisöllinen resilienssi voimavarana

Muutos, aikamme uusi normaali ja monien näkemysten mukaan aikamme ainoa pysyvä asia, haastaa meitä työelämässä. Saamme päivittäin kuulla, miten digitalisaation mukanaan tuomat teknologiset muutokset muokkaavat toimintaympäristöämme. Lisäksi toimintatapamme, arvomme ja suhtautuminen työhön ovat jatkuvassa muutoksessa. Muutokset edellyttävät organisaatioilta ja niiden työntekijöiltä sopeutumiskykyä, ratkaisuna tähän tarjotaan useissa lähteissä resilienssiä. Haluaisitko kehittää omaa kykyäsi sopeutua muutoksiin?

Resilienssin monet merkitykset

Terminä resilienssi on vanha ja monimerkityksinen. 1800-luvulla termiä käytettiin kuvaamaan puutavaran kuormaamista siten, ettei pino hajoa. Fysiikassa resilienssillä tarkoitetaan aineen kimmoisuutta ja iskunkestävyyttä. Psykologiassa resilienssiä on tutkittu jo 1930-luvulta lähtien erityisesti lasten- ja nuortenpsykologiassa, jossa käsite yhdistetään usein traumoihin tai vaikeisiin olosuhteisiin. 2000-luvulla tutkimusta on tehty paljon keskittyen sotilaiden, palomiesten ja muiden traumaattisissa oloissa työskentelevien henkilöiden näkökulmasta. (Frydenberg 2017, 2–3; Lauriala, 2017, 3–5; Vanhove ym. 2016, 280.)

Erityisesti viime vuosina käsitteen käyttö on laajentunut ja saanut uusia merkityksiä ja siitä on kirjoitettu lukuisia kirjoja ja artikkeleita työelämän näkökulmasta. Työelämässä käsite yhdistyy usein muutoksiin ja niiden johtamiseen. Työnäkökulmasta resilientti yksilö ajattelee positiivisesti, toipuu vastoinkäymisistä nopeasti sekä sietää epävarmuutta, konflikteja ja epäonnistumisia (Luthans 2002, 702).

Resilienssin ulottuvuudet

Työelämässä resilienssi merkitsee kykyä sopeutua erilaisiin muutostilanteisiin. Resilienssin avulla voi isoissakin muutostilanteissa säilyttää toimintakyvyn ja fokuksen. Resilientit henkilöt eivät epäonnistuessaan jää murehtimaan asiaa vaan pohtivat mikä meni pieleen, vaan ottavat virheistä opiksi ja jatkavat eteenpäin.

Resilienssi koostuu seuraavista tekijöistä:

• Positiivinen ajattelu ja suhtautuminen asioihin
  muutosten moninaisuuden hyväksyminen optimistisin mielin, usko siihen että muutoksella on positiiviset seuraukset

• Hyvä itsetunto
  itsevarmuus muutostilanteissa, realistinen käsitys omista heikkouksista ja vahvuuksista

• Keskittymiskyky
  keskittyminen tavoitteisiin, fokuksen säilyttäminen tiukoissakin tilanteissa, opiksi ottaminen, kokemuksista kasvaminen

• Joustava mielentila
  asioiden tarkastelu useasta eri näkökulmasta, avoimuus uusille ideoille

• Sosiaalisuus ja verkostoituminen
  luota toisiin, tarjoa apua ja osaa ottaa sitä vastaan, muiden kokemuksista oppiminen

• Organisointitaidot
  kyky luoda järjestystä kaaoksen keskellä, analysoida tilannetta ja toimia joustavasti
  
  
• Proaktiivinen asenne
  riskinottokyky ja kyky mennä omalle epämukavuusalueelle

Yllä luetellut ominaisuudet luovat puitteet muutoksen hyväksymiseen ja siinä pärjäämiseen. On hyvä huomioida, että meillä kaikilla on resilienttejä piirteitä, luontaisesti joitain enemmän ja joitain vähemmän. Hyvä itsetuntemus edesauttaa piirteiden tunnistamista ja helpottaa pohtimista, miten näitä tekijöitä voisi itsessään kehittää. (Berstene, 2014, 39; Hodges 2016, 293.)

Resilienssin kehittäminen

Resilienssiä on mahdollista kehittää sekä yksilö- että organisaatiotasolla. Kun käsitettä alettiin tutkia, se määriteltiin aluksi poikkeukselliseksi kyvyksi, jonka vain harvat omaavat. Tänä päivänä käsite ymmärretään arkisemmin, ominaisuutena jota kuka tahansa voi kehittää itsessään (Luthans 2002, 702).

Organisaatiotasolla johtajuudella on ratkaiseva merkitys resilienssin kehittämisessä ja tätä teemaa käsitellään paljon muutosjohtajuuteen liittyvissä kirjoissa ja artikkeleissa. Esimies voi kehittää työyhteisön resilienssiä transaktionaalisella (leadership) johtamisella, joka on motivoivaa, inspiroivaa ja alaisiin luottavaa (vrt. transformationaalinen, management). Resilienssi ja hyvä johtajuus kulkevat käsi kädessä, positiiviset vaikutukset näkyvät työmotivaatiossa. Rekrytoinnissa voi painottaa resilienttejä ominaisuuksia, mutta johtaja voi myös kehittää olemassa olevan henkilöstön resilienssiä huomioimalla työntekijöiden erilaisia tarpeita, viestimällä tavoitteista selkeästi ja tarjoamalla tukea. (Seeck 2008, 33; Wang ym. 2017, 705–706.)

Henkilökohtaisella tasolla resilienssiä voi kehittää harjoittamalla myönteistä ajattelua, kehittämällä ja ylläpitämällä vahvaa tukiverkostoa ja huolehtimalla omasta henkisestä ja fyysisestä hyvinvoinnista. Tiedostamalla omat vahvuudet ja heikkoudet voi omia ajattelu- ja toimintatapoja kehittää tietoisesti resilientinpään suuntaan. (Hodges 2016, 293.)

Muutamia näkökulmia resilienttiin ajatteluun:

• Keskity muutostilanteessa pohtimaan, mitä positiivista muutos voi tuoda tullessaan, sen sijaan että murehtisit mikä kaikki voi mennä pieleen

• Mieti mihin tekijöihin voit muutostilanteessa vaikuttaa, millaisia positiivisia vaikutuksia tilanteesta voi aiheutua ja miten voit reagoida ilmeneviin ongelmiin

• Voit pohtia muutostilannetta seuraavien kysymysten valossa: Miten voin tuottaa positiivisia vaikutuksia ja hillitä negatiivisia? Mitkä ovat muutoksen hyödyt? Minkälaisia valmiuksia minulla on ongelmien ratkaisuun?
  
  
• Muutostilanteen tuomat muutokset työtehtävissä tai kokonaan uudet tehtävät kannattaa nähdä paikkoina kehittää itseään ja ammattitaitoaan. Pyydä esimieheltä tukea, mikäli tunnet että tarvitset esimerkiksi lisäkoulutusta uusien taitojen omaksumiseksi.

Muutosvastaisuus on käännettävissä muutosmyönteisyydeksi. Muutos kannattaa ajatella mahdollisuutena uhan sijaan, keskittymällä muutoksen mukanaan tuomiin positiivisiin vaikutuksiin ja niihin seikkoihin joihin tilanteessa voi vaikuttaa. (Beenen, G. 2016, 21.)

Sirkuttaako sinun sisälläsi muutosvastarinta vai muutosmyönteinen satakieli?

Lähteet:

Beenen, G. 2016. Navigating change: From resistance to resilience. Industrial Management Vol.58(4), 17–21,5

Berstene, T.G. 2014. Resiliency – The Key to Embracing Change. The Journal for Quality and Participation 37(2), 39

Frydenberg, E. 2017. Coping and the challenge of resilience. London: Palgrave Macmillan.

Hodges, J. 2016. Managind and Leading People through Organizational Change: The theory and practice of sustaining change through people. England: KoganPage

Lauriala, P. 2017. Näkökulmia resilienssistä ja sen tukemisesta. Oulun yliopisto. Kasvatustieteiden tiedekunta. Kandidaatintyö.

Luthans, F. 2002. The need for and meaning of positive organizational behavior. Journal of Organizational Behavior Vol. 23(6) 695–706

Seeck, H. 2008. Johtamisopit Suomessa: taylorismista innovaatioteorioihin. Tampere: Gaudeamus Helsinki University Press.

Vanhove, J.A., Herian, M.N., Perez, A.L.U., Harms, P.D. & Lester, P.B. 2016. Can resilience be developed at work? A meta-analytic review of resilience-building programme effectiveness. Journal of Occupational and Organizational Psychology 89, 278–307

Wang, Z., Chaoping, L. & Xupei, L. 2017. Resilience, Leadership and Work Engagement: the Mediating Role of Positive Affect. Social Indicators Research Vol. 132/2, 699–708