Kohti neljää kampusta ja uusia työrooleja

Työn pysyväksi ominaisuudeksi on vakiintunut muutos. Strategisen johtamisen rinnalle ja jollei jopa tärkeimmäksi esimiestyön tehtäväksi on noussut henkilöstön työhyvinvoinnin edistäminen muutoksessa.

Kuvaamme tässä artikkelissa Metropolian kirjaston työrooliprojektia sekä tietopalvelupäällikön että projektin fasiltaattorin näkökulmasta. Projektin tavoitteena on valmistautua Metropolian tilastrategian mukaisesti työskentelemään neljällä kampuksella. Kun kymmenestä kirjastosta tulee neljä, antaa se mahdollisuuksia organisoida työtehtäviä ja palveluita aivan uudella tavalla. Konkreettinen tavoite on se, että kirjastossa jokainen tietää työtehtävänsä uusille kampuksille muutettaessa.

Työroolien muokkaamisen rinnalla on vahvasti mukana työyhteisön toimivuuden ja työhyvinvoinnin kehittäminen. Muutoksessa on käytetty hyväksi osallistavia menetelmiä, joiden avulla henkilöstöllä on ollut mahdollisuus vaikuttaa oman työnsä sisältöön ja samalla työstää tuleviin muutoksiin liittyviä tunteita.

Kaikki alkoi Metropolian keskittämispäätöksestä

2013 Metropolian hallitus teki päätöksen vuosia esillä olleesta kampusrakenteen tiivistämisestä 20 kampuksesta neljään. Samana vuonna aloitimme kirjastossa työtehtävien pohtimisen: millaista on kirjastoammatillinen työ tulevaisuudessa ja kuinka voisimme kehittää prosessejamme paremmin toimiviksi. Metropolian kirjastossa oli 2013 kymmenen toimipistettä, pienimmillään kirjastosta vastasi 1 henkilö. Osin tästä syystä kirjaston työkulttuurille oli ominaista se, että kaikki tekivät kaikkia tehtäviä. Vain muutamia työtehtäviä, esim. e-aineistojen lisensointiin ja käyttöön liittyvät tehtävät, oli koottu isommiksi kokonaisuuksiksi, joilla oli rajattu vastuuhenkilöstö. Esimiehenä sainkin työn sirpaleisuudesta paljon palautetta. Henkilöstöllä oli selvä tarve keskittää omaa osaamistaan, saada vastuulleen isompia kokonaisuuksia ja siten myös syventää osaamistaan.

Yhteiskunnan murroksessa myös ammatti-identiteetit murtuvat

Samaan aikaan, kun Metropolian kampushanke lähti liikkeelle, tapahtui valtava työn muutos koko yhteiskunnassa. Vanhat osaamistarpeet ja ammatit olivat ja ovat edelleen murroksessa digitalisaation, automatisaation, ja globalisaation myötä. Perinteisten ammattikuvien rajat hämärtyvät. Työtehtävät yhdistyvät toisiinsa tai saattavat jopa hävitä. Tämä johti samaan aikaan perinteisten ammatti-identiteettien murtumiseen ja uusien syntymiseen. Tulevaisuudessa ammatti-identiteetin visioidaan koostuvan monesta erilaisesta osaamisesta, jotka voivat olla jotain muuta kuin selkeästi rajattu, tietyllä koulutuksella hankittu tieto ja kyvykkyys suorittaa tarkasti määritetty tehtävä. Ammatillisessa osaamisessa tulevaisuudessa korostuu kyky yhdistellä eri kokonaisuuksia ja hakea tietoa sekä empatia- ja kommunikaatiotaidot. (Työ 2040. Skenaarioita työn tulevaisuudesta 2017.)

Kirjastossa tarvitaan kokonaan uusia taitoja

Kun automaation seurauksena rutiinitehtävät vähenevät, asiantuntija-ajattelun, verkostoitumisen ja innovatiiviisesti luovan yhteistyön määrä kasvaa. Tulevaisuuden työssä korostuu tietointensiivisyys, jatkuva oppiminen, jaettu ja osallistava johtaminen, itsensä johtaminen ja kokeilukulttuuri. (Dufva et.al. 2017.) Nämä samat ilmiöt ovat läsnä myös SCONULin (Society of Gollege, National and University Libraries) korkeakoulujen kirjastojen tulevaisuutta koskevissa suosituksissa. Perinteisesti kirjaston vastuulla olleet palvelut eivät välttämättä jatkossa ole kirjaston vastuualuetta korkeakoulukontekstissa. Siksi meidän tulee lisätä moniammatillista yhteistyötä muiden ammattilaisten kanssa sekä organisaation sisällä että ulkopuolella. Kirjaston tulee ottaa johtajan rooli digitaalisten palveluiden kehittäjänä. Hyödyntää tekoälyä, ottaa haltuun uusia digitaalisia työkaluja ja suuntautua kirjastosta ulospäin. Uusia tärkeitä taitoja työssämme on strateginen johtaminen, tutkimusprosessin ymmärtäminen, neuvottelutaidot, käyttäjälähtöinen kehittäminen, pedagoginen osaaminen, data-analyysi ja visualisointi sekä sähköisten aineistojen säilyttäminen. Tulevaisuudessa tarvitsemme henkilökuntaa monipuolisemmalla ammatillisella taustalla. (Pinfield, Cox & Rutter 2017.)

OKM:n vetämässä Korkeakoulutuksen ja tutkimuksen visio 2030 työryhmässä on myös keskusteltu siitä, millainen rooli kirjastolla voisi olla tulevaisuudessa korkeakoulukontekstissa. Kirjastoammattilaiset nähdään osana asiantuntijaryhmiä, joiden tehtävänä olisi mm. yhteisten sisältöjen etsiminen ja arviointi opetuksen tueksi. Informaatikoiden tiedonhaun opetuksen ja – ohjauksen painopiste siirtyisi opettajien opettamiseen. Pedagogisen tuen lisääminen ja oppimateriaalin tuottamiseen osallistuminen, avoimen julkaisemisen edistäminen ja yhteisten ohjeiden tekeminen opetustyön tueksi. Saamani, epävirallinen tieto työryhmän keskusteluista on yhdenmukaista SCONULin raportin kanssa. Odotan kiinnostuksella, kirjataanko kirjastoon kohdistuvat odotukset myös lopulliseen visioon.

Työelämän uudet trendit näkyvät myös Metropolian toimintakonseptin uudistamisessa, jossa toiminta ohjataan kaikkia koulutusaloja läpileikkaavien innovaatiokeskittymien kautta. Innovaatiokeskittymät; Älykäs liikkuminen, Puhtaat ja kestävät ratkaisut, Asiakaslähtöiset hyvinvointi- ja terveyspalvelut, Tieto-ohjattu rakentaminen ja Uudistuva ihmisten kaupunki, tuovat uutta ilmiöpohjaista näkökulmaa opetussuunnitelmien sisältöihin. Ne toimivat oppimisen, TKI-toiminnan ja palvelujen rajapintana, joka mahdollistaa uudistumisen niin tutkintojen sisällöissä kuin työnkuvissa ja osaamisessa.

Johtaminen on osaamista, ennakointia ja ymmärrystä

Esimiestyön näkökulmasta muutosjohtaminen onkin samaan aikaan oman organisaation strategisten tavoitteiden toteuttamista sekä suurempien yhteiskunnallisten muutostrendien vaikutusten ennakointia kirjastoammatillisiin töihin ja työhyvinvointiin. Työrooliprojektissa uusien työroolien muokkaamisen rinnalla on ollut mukana myös työhyvinvoinnin näkökulma. Keskusteluissa työyhteisön jäsenten kanssa oman työn sisältö ja työhyvinvointi linkittyvät vahvasti toisiinsa. Jäsentymättömät tehtävät, pirstaleisuus ja tunne, että ”en hallitse” omaa työkokonaisuutta vaikuttavat työssä jaksamiseen. Uusilla kampuksilla fyysiset työtilat muuttuvat merkittävästi, kun henkilöstö siirtyy omista työhuoneistaan yhteisiin monitilatyötiloihin. Tämä on suuri työkulttuurin muutos, joka vaatii myös työstämistä.

Metropolian kirjastossa päätimme tukea muutosta työntekijävetoisella projektilla, jossa kiinnitetään huomiota työtehtävien muokkaamisen lisäksi työyhteisön toimivuuteen ja hyvinvointiin. Informaatikko Päivi Karhumetsän fasilitoimassa projektissa jokaisella on ollut mahdollisuus tarkastella omaa rooliaan kirjastossa ja löytää työtehtäviä, joissa pääsee käyttämään osaamistaan ja kehittymään oman kiinnostuksensa mukaisesti. Vanhoista itselle mieluisista työtehtävistä ei välttämättä tarvitse luopua, mutta rinnalle on mahdollisuus ottaa jotain uutta. Myös itse pääsin pohtimaan omaa työtäni esimiestiimin ryhmässä.

Työrooliprojektin kulku: fasilitoijan näkökulma

Työrooliprojekti aloitettiin kampuskeskusteluilla keväällä 2016. Tietopalvelupäällikkö keskusteli kahden kesken jokaisen kirjaston työntekijän kanssa. Keskustelussa sai kertoa, millä kampuksella haluaisi tulevaisuudessa työskennellä. Tilaisuudessa puhuttiin myös nykyisistä ja mahdollisesti tulevista työtehtävistä ja kiinnostuksen kohteista. Näiden keskusteluiden jälkeen tietopalvelupäällikkö laati suunnitelman henkilöstön sijoittumisesta tuleville neljälle kampukselle (9/2016). Tämän suunnitelman pohjalta kirjaston työntekijät jaettiin kahteen ryhmään. Ensimmäisessä ryhmässä oli tulevien Arabian ja Myllypuron kampusten kirjastojen henkilöstö ja toisessa ryhmässä tulevien Leppävaaran ja Myyrmäen kampusten kirjastojen henkilöstö. Ryhmiin jako ei siis vastannut nykyisyyttä, vaan tilannetta tulevaisuudessa.

Projektin lähtökohdat

Oman kampuskeskusteluni jälkeen sain vastuulleni viedä eteenpäin työrooliprojektin seuraavia askelia. Tehtäväkseni tuli fasilitoida ryhmien tapaamiset. Roolini oli toimia ajattelun ja keskustelun mahdollistajana sekä kuuntelijana. Ajatus taustalla oli, että muutoksen on mahdollista lähteä ihmisistä itsestään, kun luodaan rauhaa ja tilaa keskustelulle ja kuulluksi tulemiselle. Halusimme tapaamisiin ilmapiirin, jossa kaikki voivat osallistua keskusteluun ja jossa kiinnitetään huomiota myös luottamuksellisuuteen ja tunteisiin. (vrt. Rozowsky, 2015.)

Työskentelyssä, jossa vetäjä tai fasilitaattori on omaan työyhteisöön kuuluva, ei ulkopuolinen konsultti tai esimies, on omat hyvät puolensa. Vertais-fasilitaattorina voin ottaa ”nöyrän johtajan” roolin ja kohdata jokaisen osallistujan kokonaisena persoonana eikä vain työtehtävän, aseman tai roolin kautta. (Schein & Schein, 2018.)

Kun jaan enemmän yksityisiä ja intiimejä tunteita esimerkiksi omasta rajallisuudestani tai virheistäni, näytän oman persoonallisuuteni ja ihmisyyteni. Olemalla itse aito ja haavoittuva voin edistää ryhmän psykologista turvallisuutta, luottamusta ja luovuutta. Uusien ideoiden jakaminen on myös helpompaa tilanteessa, joka koetaan psykologisesti turvalliseksi. (vrt. Wang 2018.)

Työskentelystä

Projektissa toistui neljä elementtiä: henkilökohtaiset keskustelut tietopalvelupäällikön kanssa alussa ja lopussa, tapaamiset fasilitaattorin ja lähiesimiesten kanssa, tapaamiset fasilitaattorin ja työntekijöiden kanssa sekä koko kirjaston kehittämispäivät.

Menetelmät

Projektin aikana käytimme erilaisia ryhmätyöskentelyn, fasilitoinnin, rakentavan vuorovaikutuksen ja systeemisen konstellaation menetelmiä. Tapaamisissa käytimme itse tehtyjä työtehtäväkortteja, kuvakortteja, rakentavan vuorovaikutuksen tunne- ja tarvekortteja sekä erilaisia visuaalisia menetelmiä. Kehittämispäivissä oli perinteisiä ppt-esityksiä, fasilitoituja harjoituksia ja ryhmätöitä. Ennakkotehtävinä oli erilaisia työelämän muutosta tai vaikkapa työn tuunaamista käsitteleviä artikkeleita.

Jokaisessa tapaamisessa käytimme erilaisia keskittymisen tai huomion suuntaamisen harjoituksia ennen itse asiaan menemistä. Aloitusharjoitusten tarkoituksena oli pysähtyminen tähän hetkeen ja jokaisen läsnäolijan vastaanottaminen ryhmään juuri sellaisena, kun he olivat. Lopetimme jokaisen tapaamisen lyhyellä kuuntelukierroksella, jossa jokaisella oli vuorollaan puheenvuoro.

Tärkeää oli laittaa ihmiset itse tekemään ja ajattelemaan.  Perinteisiä kokousrutiineja rikottiin tilan valinnalla ja tuolien asettamisella ympyrään nuotiopiirin tapaan. Harjoitusten avulla luotiin tilaa luottamukselle ja kuulluksi tulemiselle. Osallistujat pitivät tärkeänä sitä, että keskustelulle ja etenkin toisten mielipiteiden kuulemiselle oli aikaa. Kommentoitiin, että eihän meillä koskaan aikaisemmin ole ollut aikaa tällaiseen keskusteluun. Se, että paikalla ei ollut ketään antamassa valmiita ratkaisuja, herätti myös ahdistusta. Monet toivoivat, että joillain olisi ollut langat käsissään. Kaikki kampusten rakentamisaikataulua myöten tuntui olevan keskeneräisyyden tilassa. Prosessi sai myös minut tutkimaan kykyäni sietää keskeneräisyyttä ja eri osapuolten ajoittaista turhautuneisuutta projektin hitauteen.

Kaaoksen keskellä rauhaa toi tieto siitä, että henkilöstön sijoittumiset eri kirjastoihin oli sovittu heti alussa. Tiedettiin, ketkä työkaverit tulevat olemaan samassa kirjastossa töissä ja millainen kunkin oma työmatka tulee olemaan. Epävarmuuden tunteiden jakaminen sai aikaan yhteisöllisyyden tunnetta. Keskustelu toisten kanssa myös ihan konkreettisesti lievensi erilaisia huolia. Oloa helpotti, kun kuuli, että joku tulevalla työpaikalla oleva henkilö tekeekin mielellään työtä, josta itse ei tykännyt tai jonka itse koki vaikeaksi. Oma työrooli alkoi selkeytyä, kun pystyi jättämään osan ennen tekemistään töistä jollekin toiselle.

Miten onnistuimme?

Fasilitaattorina työskentely ryhmien kanssa oli antoisaa. Sain käyttää sekä vapaaehtoistyössäni vuosien varrella kertynyttä rohkeutta avoimuuteen, että tuoreita oppeja rakentavan vuorovaikutuksen ohjaamisesta. Kaipasin tosin välillä kiinteämpää vuorovaikutusta ohjausryhmän kanssa. Varsinkin projektin loppupuolella tuntui, että en itsekään enää tiedä, missä mennään ja mikä on oma roolini missäkin vaiheessa.

Varsinaisesti uusia työtehtäviä ei projektissa löytynyt. Esimerkiksi kuratointia pidettiin niin monisyisenä asiana, että se pudotettiin lopulta pois työtehtävistä, odottamaan. Uusia vastuualueita ja työpareja kuitenkin muodostui. Lisäksi prosessin aikana perustettiin kolme suunnitteluryhmää: asiakaspalvelu, hankinta ja luettelointi sekä tiedonhankinnan ohjaus ja opetus. Suunnitteluryhmien tehtävänä oli tehdä ehdotus siitä, miten kyseinen asia organisoidaan uusilla kampuksilla. Ryhmien konkreettiset ehdotukset töiden jakamisesta ja sujuvoittamisesta esiteltiin yhteisessä kehittämispäivässä. Asiakaspalvelun suunnitteluryhmästä muodostui tiimi, joka on jo aloittanut työskentelynsä. Palaset loksahtelevat kohdalleen pikkuhiljaa. Usein pienissä asioissa onkin asian juju: kun perusasiat ovat kunnossa, pystyy myös suuntautumaan kohti tulevaisuutta ja uusia asioita.

Johtamisen näkökulmasta arvioituna työrooliprojektissa yhdistyy makro- ja mikrotason muutos (vrt. Ponteva 2010). Koko organisaatioita koskeva iso rakenteellinen muutos neljälle kampukselle vaikuttaa väistämättä yksilöihin työprosessien uudistumisena ja muuttuvina työtehtäväkokonaisuuksina. Haasteita projektin aikana esimiestyöhön on tuonut yllättävät muutokset aikataulussa (esim. ylimääräiset väistötiloihin muutot) ja yt-neuvottelujen sekä rahoitustilanteen tuoma epävarmuus. Nopeasti muuttuvista tilanteista johtuen on toisinaan ollut itsellekin vaikea hahmottaa kokonaiskuvaa, saati sitten viestiä sitä selkeästi omalle työyhteisölle. Kun muutos itsessään on jatkuvassa muutostilassa, joutuu toistuvasti miettimään mitä uudet aikataulut merkitsevät kirjaston arkeen, millaisia reunaehtoja muuttuva budjettimalli tuo tullessaan ja miten tuleva organisaatiomuutos vaikuttaa kirjaston asemaan kehysorganisaatiossa.

Myös työrooliprojekti itsessään tuotti lisää avoimia kysymyksiä muuttaen siten projektin omia lähtökohtia. Henkilökohtaisiin työrooleihin saimme mielestäni riittävää selkeyttä, että voimme lähteä niitä toteuttamaan asteittain, kunne olemme neljällä kampuksella. Mutta ratkaisematta jäi myös joitakin isoja kokonaisuuksia, kuten hankinnan ja luetteloinnin organisoituminen tai tiedonhaun opetuksen kokonaisuuden uudistaminen. Työrooliprojektin myötä olemme toivottavasti myös oppineet sietämään keskeneräisyyttä ja onnistuneet valamaan toisiimme uskoa tulevaan toisinaan jopa kaaosmaisessa tilanteessa.

Lähteet

Dufva, Mikko et.al., 2017. Kohti jaettua ymmärrystä työn tulevaisuudesta. Valtioneuvoston selvitys- ja tutkimustoiminnan julkaisusarja 33. https://tietokayttoon.fi/documents/10616/3866814/33_kohti-jaettua-ymmarrysta-tyon-tulevaisuudesta.pdf/61a65884-3d8e-46ae-adce-dba625067df5?version=1.0

Pinfield, Stephen; Cox, Andrew M; Rutter, Sophie, 2017. Mapping the Future of Academic Libraries. A Report for SCONUL. https://sconul.ac.uk/sites/default/files/documents/SCONUL%20Report%20Mapping%20the%20Future%20of%20Academic%20Libraries.pdf

Ponteva, Katariina, 2010. Onnistu muutoksessa. Helsinki : WSOYpro.

Rozovsky, Julia, “The five keys to a successful Google team”, Google re:Work’s ‘The Water Cooler’ blog, 17 November 2015. https://rework.withgoogle.com/blog/five-keys-to-a-successful-google-team/.

Schein, E. H. & Schein, P. A. 2018. Humble leadership: The powers of relationships, openness, and trust. First edition. Oakland, CA: Berrett-Koehler Publishers, Inc.

Työ 2040. Skenaarioita työn tulevaisuudesta, 2017. Demos Helsinki & Demos Effect https://www.demoshelsinki.fi/wp-content/uploads/2017/01/Ty%C3%B6-2040-Skenaarioita-ty%C3%B6n-tulevaisuudesta.pdf

Wang, Y. 2018. Humble Leadership, Psychological Safety, Knowledge Sharing, and Follower Creativity: A Cross-Level Investigation. Frontiers in Psychology, 9.

Kirjoittajat:

Päivi Karhumetsä, informaatikko, viestintäkoordinaattori. Metropolia Ammattikorkeakoulu.

Hellevi Hakala, tietopalvelupäällikkö. Metropolia Ammattikorkeakoulu.

Lisätietoa menetelmistä

Aapakka-kuvakortit: http://www.aapakka.fi/

Rakentavan vuorovaikutuksen tunne- ja tarvekortit: https://www.savannaconnexions.fi/7

Roman, J. 2016. Systeeminen konstellaatio: Ihmisyhteisöjen näkymättömät voimat. Helsinki: BoD - Books on Demand.

Rosenberg, M. B. 2015. Rakentava ja myötäelävä vuorovaikutus: Nonviolent communication (NVC). Helsinki: Basam Books.

Summa Terhi & Tuominen, K. 2009. Fasilitaattorin käsikirja: Menetelmiä sujuvaan ryhmätyöskentelyyn. [Helsinki]: Miktor. https://www.globaalikasvatus.fi/tiedostot/Fasilitaattorin_tyokirja.pdf